Comment gérer le capital humain de votre entreprise ?

D’un point de vue théorique, la valeur ajoutée des salariés au sein des organisations n’est pas nouvelle. La théorie des besoins d’Abraham Maslow met en avant le lien entre la satisfaction des salariés et leur efficacité au travail. Le professeur en management Douglas McGregor met quant à lui en exergue la part de créativité que peuvent avoir les salariés. Cependant sans un management approprié les ressources humaines créé difficilement de la valeur (Savall, Zardet 2010). Le management occupe donc une place primordiale pour faire le lien entre les sources de valeurs du capital humain et la performance. Mais comment manager le capital humain ?

L’essor de la théorie du capital humain a remis en cause la façon dont doit être gérées les ressources humaines au sein d’une organisation. Le professeur Colin Coulson-Thomas supportait que le future des organisations soit dépendant du management des individus (Colin C. Thomas, 1998). En effet, contrairement au capital physique, le capital humain nécessite des méthodes de management spécifiques pour activer tout son potentiel. « Par management, on entend l’ensemble des politiques, des stratégies et des outils visant à dynamiser les ressources humaines pour créer de la performance durable » (Laurent Cappelletti, 2012, chapitre 2, page 6).

La gestion du capital humain représente l’ensemble des actions mises en œuvre dans le but de recruter les bonnes personnes, les manager efficacement et maximiser leur productivité. Selon cette pratique, il convient de traiter les employés comme des atouts sources de valeurs plutôt que de simples dépenses pour l’entreprise. Le but étant pour l’entreprise d'accompagner ses collaborateurs dans leur formation pour qu’ils développent de nouvelles compétences et deviennent plus productifs. Cette gestion du capital humain implique la prise en considération d’un « schéma de déploiements des ressources humaines planifiées et des activités destinées à permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs » (Wright et McMahan, 1992, p. 298). Cette vision rejoint la théorie des ressources internes qui soutient le principe selon lequel le succès d’une entreprise repose sur ses employés et la manière dont ils sont managés (Hamel et Prahalad, 1993).

Bien que les fondements théoriques du capital humain aient longtemps été contestés, on ne peut nier l’implication du capital humain dans la compétitivité des organisations. Encore faut-il que ce capital soit géré efficacement. Une gestion efficace  de ce capital passe par 4 étapes : la sélection, la formation et le développement, le déploiement de l’expertise et des talents et  enfin l’alignement stratégique (Zula et Chermack, 2007).

1) Sélection du capital humain

Dès la fin du XXème siècle le consultant du cabinet McKinsey & Company, Steven Hankin employait le terme de « war for talent » (Steven Hankin, 1997). Ce terme fait référence à la concurrence accrue à laquelle doivent faire face les entreprises pour attirer et retenir les employés. La sélection du capital humain est une étape cruciale pour l'entreprise et réside dans les investissements réalisés afin de recruter des candidats ayant un niveau d’éducation et d’expériences élevé (Snell et Dean, 1992).

En développant un processus de sélection sophistiqué une organisation peut parvenir à capitaliser sur les connaissances et les compétences de ses membres. Attirer les talents représente certes un coût non évitable pour les entreprises qui se doivent de fournir un effort constant (Barlett et Goshbal, 2002). Cependant compter parmi ses membres des collaborateurs avec un fort talent professionnel permet d’amortir ce coût sur le long terme. « Le talent professionnel peut être défini comme un potentiel de compétences susceptible de créer une valeur ajoutée discriminante » (Laurent Cappelletti, 2012). Cette valeur ajoutée est facilement discernable au sein de métiers avec une forte complexité technique, comme le démontre le schéma ci-dessous.

Figure 4 : Écart de productivité selon la complexité du métier (McKinsey Global Survey, 2012)

Ainsi le processus de sélection du capital humain est un véritable enjeu pour les entreprises, car en plus de présenter un défi du point de vue du recrutement il est un enjeu du point de vue de la rétention des talents. Selon le bureau des statistiques du travail du département du travail des Etats-Unis, un individu reste en moyenne sur un poste pendant 4 ans, la moyenne des plus jeunes employés est deux fois moins élevée. Le coût du turnover est parfois sous-estimé au sein des organisations. Plus un poste nécessite la connaissance d’informations et de relations précises, plus de temps et d'argent doivent être investis pour remplacer d'éventuels départs. L’auteur américain Brett Minchington développe le concept de « Employee Value Proposition » (EVP) qui fait référence aux éléments offerts par une entreprise à ses salariés en échange de leurs compétences et expériences. Plus l’EVP est fort, plus une entreprise sera en mesure d’attirer des talents à haut potentiel mais surtout de les retenir.

2) Formation et développement du capital humain

Une fois la phase de sélection réalisée, encore faut-il mettre en œuvre les actions nécessaires visant à former et développer les agents afin d’améliorer le capital humain de l’organisation. Nous avons vu précédemment que Becker accordait une place primordiale à la formation des individus, notamment via les investissements en éducation. Il est nécessaire pour chaque organisation d'accompagner sur le long terme la formation et le développement de ses employés. Leurs compétences et leur bien-être sont des éléments indispensables à la pérennité et la performance d’une activité. Dans le cas contraire, une vision et des actions à court terme se traduisent par un manque d’investissement dans le capital humain pouvant impacté négativement l’activité.

Le développement du capital humain d’une organisation passe inévitablement par la culture du feedback. « Les qualités les plus marquantes d’une personne sont souvent inconscientes et ne sont donc visibles par autrui » (Carl Jung). La gestion du capital humain passe également par la gestion de la relève pour anticiper les besoins futurs d’une organisation (Schein). De même il existe différentes formes de management, le management situationnel développé par l’économiste Paul Hersey et le professeur Kenneth Blanchard en est une illustration proposant quatre formes de management : directif, participatif, persuasif et délégatif. Il permet de proposer aux salariés un management adapté à leurs besoins et personnalités (Philippe Bianchi, 2012)

3) Déploiement de l’expertise et des talents

Manager le capital humain sous-entend l’utilisation efficiente des ressources humaines de l’entreprise. Il est nécessaire pour le manager de connaître les points forts et les points faibles des membres de son équipe afin de s’assurer de leur productivité. La relation qu'entretient un manager avec son équipe est donc primordiale car elle est la source d’un sentiment de considération et de loyauté qui améliore le bien-être au travail et par conséquent la productivité. Offrir aux salariés l'opportunité de se développer au sein de l’organisation tant du point de vue technique que hiérarchique est un moyen pour les entreprises de diminuer l’impact négatif du turnover. Cela est d’autant plus important dans le contexte actuel d’accentuation des inégalités et de tensions sociales représentant un risque significatif pour les investisseurs. Garantir aux salariés des possibilités d’évolutions au sein de ce contexte fragile et incertain est un moyen d’assurer une meilleure maîtrise des risques (George Serafeim, 2019).

4) Alignement stratégique du capital humain

Enfin, il convient d’aligner le capital humain avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela implique de partager avec les employés les objectifs stratégiques de l’organisation pour faire naître un sentiment d’appartenance. Développer une culture d’entreprise est un moyen de faire fructifier le capital humain. L’objectif étant pour l’entreprise de créer un environnement sain dans lequel les salariés se sentent en sécurité. Dès lors, les efforts des salariés sont orientés vers les mêmes objectifs que l’organisation. Le cas contraire encourage l’apparition de comportements opportuns (Kegan, Lahey, 2016)

La gestion du capital humain peut donc être appréhendée sous ces quatre axes, et repose en grande partie sur les choix d'orientations stratégiques que l’entreprise veut donner à son activité. La professeure Fabienne Autier distingue trois principales stratégies en matière de management du capital humain.

-       Stratégie de dépréciation : fait référence aux entreprises qui optent pour la réduction des coûts de gestion des ressources humaines. Ces entreprises acceptent un taux de turnover élevé.

-       Stratégie de partenariat : concerne les entreprises qui prennent en compte le capital humain mais uniquement à un certain degré.

-       Stratégie de valorisation : place le capital humain au premier plan en développant l'engagement des salariés. Les entreprises utilisant cette stratégie supportent un faible coût de turnover.

L'environnement dans lequel évoluent les entreprises change constamment, si bien qu’elles se doivent d’évoluer avec pour ne pas être laissées à la marge. « Le changement est facteur de création et d'acquisition de connaissances » (Laurent Cappelletti, 2012, chapitre 4). L’enjeu pour les entreprises réside donc dans l’identification de ces connaissances et dans l’élaboration d'opérations visant à capitaliser dessus. On parle de knowledge management afin de désigner le processus par lequel les entreprises parviennent à transformer les connaissances tacites en connaissances explicites générant de la valeur pour l’ensemble des collaborateurs. Cette forme de management peut se traduire par la réalisation de procédures ou de modes opératoires pour garantir le maintien de son capital humain sur le long terme.

D’autre part l’acquisition collectif de nouvelles connaissances facilite le développement des compétences de l’ensemble des salariés, c’est le principe d’apprentissage organisationnel (Laurent Cappelletti, 2012). Cet apprentissage naît des changements auxquels l’entreprise doit faire face. Plus précisément il tient sa source des actions mises en œuvre pour accompagner ce changement et implique un management rigoureux. L’apprentissage organisationnel couplé au management et à des outils adaptés nourrissent le capital humain en augmentant le stock de connaissances et de compétences de l’organisation.

Ainsi le capital humain et tout le potentiel qui en découle ne saurait être activé sans un management efficace et approprié. De nos jours, les retards ou les échecs de fabrication de produits et les contre-performances de manière globale des organisations sont plus souvent liés au management mis en œuvre qu’aux ressources financières engagées (ce fut notamment le cas pour l’Airbus A380 et ses 3 ans de retard). L’étude d’un échantillon de 20 entreprises a mis en avant que la compréhension obsolète de la stratégie par les managers étaient la principale raison de l’échec de l’adaptation des entreprises à l’économie actuelle qui requiert rapidité, flexibilité et une amélioration continue (A. Bartlett, S.Ghoshal, 2002).

Auteur : Yanice Mezair