Capital Humain et contrôle de gestion, comment piloter votre capital humain ?

L’importante volatilité des connaissances et des compétences implique un pilotage permanent du capital humain.

1) Contrôle de gestion et capital humain

Le contrôleur de gestion garant de la maîtrise efficient des coûts doit inévitablement prendre en considération le capital humain dans la recherche de performance. Le métier de contrôleur de gestion devrait voir son rattachement aux directions financières être étendu à celles des ressources humaines, afin de mieux maîtriser et orienter la performance (Savall H. et Zardet V., 2008).

Déjà dans sa définition du contrôle de gestion Anthony faisait référence à l’impact que pouvait avoir le contrôleur de gestion sur les individus : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Anthony 1988). Dans un contexte en perpétuel évolution et où l’accès au savoir est facilité, il est nécessaire de développer des méthodes de contrôles nouvelles permettant d’assurer un pilotage efficace du capital humain. Trop souvent le contrôleur de gestion base sa réflexion sur des chiffres historiques des états financiers et une fois l’explication de ces chiffres identifiée il est trop tard pour mettre en œuvre des actions adéquates. En agissant de la sorte le contrôleur est davantage dans une logique a posteriori. Il conviendrait d’orienter le rôle du contrôleur vers un rôle plus créatif au sein de l’entreprise en identifiant des variables à activer telles que le capital humain. L’approche socio-économique développée par Laurent Cappelletti illustre ce rôle.

Figure 5 : Le contrôle de gestion socio-économique (Laurent Cappelletti, 2012)

Cette approche socioéconomique du métier de contrôleur de gestion, place le capital humain et les ressources humaines comme seules véritables sources actives de création de valeur. Son fonctionnement repose sur une allocation optimale des ressources permises par une analyse des coûts de fonctionnement d’une activité. Ainsi le rôle du contrôleur de gestion va au-delà de la simple analyse de coûts et s’oriente vers une forme d’optimisation des comportements et des tâches.

Actuellement l’évolution des fonctions supports et leur lien avec la valorisation du capital humain est facilitée grâce à la prise en compte de la branche sociale de la fonction. En effet, le contrôle de gestion sociale a pour objectif d'assurer la performance financière d'une organisation en prenant compte de son capital humain. Plus précisément, il prend en compte les évolutions de l’ordre social auxquelles doivent faire les entreprises et veille à y apporter des éléments de réponses et d’analyses transverses et décentralisées. L’approche du contrôle de gestion social repose en grande partie sur le capital humain. Son rôle gravite autour de l’identification des facteurs clés de succès qui découlent de ce capital et du suivi des indicateurs tels que le taux d’absentéisme, le taux de rotation, les ratios de productivités, les indicateurs de formations, les indicateurs de rémunérations. (Najat M. 2018)

2) La dimension prévisionnelle du capital humain

La gestion du capital humain implique de prendre en compte la dimension prévisionnelle de ce dernier. Dans un contexte de départs à la retraite croissant (papy-boom), les organisations doivent plus que jamais repenser les relations avec leurs collaborateurs et accorder plus d'importance à l’anticipation du capital humain. Cela passe incontestablement par une modification des actions et des stratégies des fonctions supports qui doivent d'une part utiliser des nouvelles méthodes de budgétisation pour suivre plus finement l'évolution des ressources humaines. D'autre part rénover les outils de reporting pour y inclure le capital humain et les indicateurs associés tels que le turnover et la masse salariale afin de mettre en œuvre les actions nécessaires à une allocation optimale des ressources.

En effet les processus de budgétisation doivent être élargis à la prise en compte des ressources humaines et des compétences disponibles. Cela implique une collaboration inéluctable entre le contrôle de gestion et les ressources humaines. Une allocation des ressources sous-optimale peut avoir un impact négatif sur la productivité d’un service. Cet impact peut se manifester par l’existence de postes vacants se traduisant à long terme par un coût financier mais également un coût organisationnel. Le fait de ne pas attribuer une ressource à un besoin engendre une réorganisation au sein même du service alourdissant la charge de travail des salariés.

Cette nécessité d’anticipation du capital humain peut également être appréhendée sous l'angle la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). « La GPEC est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement » (Ministère du travail de l'emploi et de l'insertion). En ce sens, la GPEC est un moyen d’anticiper les ressources et les compétences à disposition des entreprises et d’adapter ses actions en fonction.

D’autre part on assiste aujourd'hui à l’émergence du principe de double matérialité, selon lequel le business model d’une entreprise impact non seulement l’entreprise elle-même mais également tout l'écosystème dans lequel elle se trouve. On parle alors de double matérialité, l’une étant financière, l'autre environnementale, sociale et sociétale. Cette notion rejoint le concept de shared value ou création de valeur partagée développé par Porter, selon laquelle la compétitivité d'une entreprise et le bien être des communautés qui l'entourent sont mutuellement dépendantes. La composante sociale de la double matérialité renvoie d’une certaine manière au capital humain. En effet les efforts des entreprises en matière de conditions de travail, de développement des compétences, de santé, de sécurité et d’absentéisme rentrent dans les 17 objectifs de développement durable adoptés par les Nations Unis en 2015. Le développement de la double matérialité a ainsi permis l’apparition d’une nouvelle forme de reporting extra-financier favorisant le pilotage du capital humain grâce à plus de transparence.

Auteur : Yanice Mezair